Sabemos de la necesidad de tener presencia en LinkedIn, para lograr visibilidad entre colegas, en la industria y ante reclutadores u otras oportunidades y formar la ya tan conocida «marca personal». ¿Pero cómo? ¿Qué tipo de publicaciones te suman y cuáles pueden restarte? Abajo tienes una breve guía, y cabe aclarar que esta es mi opinión, como alguien pasa algo de tiempo en LinkedIn, que siente que la red se está diluyendo, y sí, que aunque no soy perfecta, intento ser crítica con mi propio contenido.
Disclaimer: Claro que hay personas que podrían estar en desacuerdo con lo que presento (¡es una opinión!) pero lo que verdaderamente importa y es indiscutible, es que conozcas a tu audiencia. Si tu audiencia es de memes… date 🙂 conozco empresas que tienen una excelente marca empleadora porque trabajan con mucho talento recién egresado, ¡y lo están haciendo muy bien! Como mi experiencia y audiencia es de ejecutivos/as que generalmente tienen poco tiempo y que tienden a lo analítico, verás mis recomendaciones sesgadas hacia allá.
La regla general es que quien se supone que te debe estar leyendo pueda decirte genuinamente «gracias por postear esto». Eso será algo distinto para cada tipo de audiencia.
Restan:
Memes, a menos que inviten a la reflexión, sean muy agudos, o vengan acompañados de un comentario tuyo que aporte valor a quien lo lea.
Mensajes motivacionales sin conclusión o sin que quede claro «what’s in it for el lector/a». El típico «no sé quien necesitaba leer esto pero tú puedes». Tal vez es la grinch en mí, pero añadur un toque personal o un a conclusión puede rescatar algunos de estos memes. Algunos :).
La «indirecta a tu jefe/a». El típico «las personas no dejan al empleo, dejan a un mal jefe/a». Ten cuidado: ¿qué ganas, exactamente, posteando esto? Si tienes algo que decir, mejor ten una conversación directa, o considera cambiar de empleo.
Encuestas sin relevancia que solo buscan generar interacción. Desde «¿qué desayunaron por la mañana?» hasta «¿qué tanto necesitas aprender inglés?». No soy la única: este es uno de los mucho ejemplos que encontré que explican por qué son tan irritantes. Puede que ganes puntos de algoritmo con una encuesta de este tipo, pero detrás de las oportunidades siempre habrá un humano/a: mejor céntrate en compartir contenido que agregue valor e interese a tu red.
Neutro:
El humble bragging: Antes era LA forma de compartir éxitos, pero ahora hay tantos que pueden llegar a cansar. Humble bragging es algo así como «es un honor anunciar que blablabla (universidad, grado, trabajo), vamos a darle!». Si deseas anunciar un logro, busca aportar valor a quien te lee, o permitirnos conocerte mejor: ¿Por qué esa empresa o proyecto es especial para ti?, ¿alguna noticia de la industria que esté relacionada con tu cambio?, o ¿algo de lo que aprendiste en tu trabajo anterior del que te despides? Esos posts llenos de insights pueden llegar a ser muy interesantes.
Fotos con el equipo de trabajo o de convivios.
Posts corporativos genéricos. Esos que que se ve que fueron escritos por el Head of Comms de tu empresa para conmemorar un día que tal vez tú no conmemorarías por tu propia iniciativa y que no aportan contenido a la causa, pero que te pidieron que lo postearas para mejorar la marca de la empresa. Ceeero credibilidad. De nuevo, el punto es aportar valor al lector/a. Infórmame: ¿qué está haciendo tu empresa en el tema? ¿Qué tienen por aportar a la causa en cuestión? ¿Qué están haciendo el resto del año?
Suman:
Noticias no obvias del sector o artículos de opinión. Y aquí es muy subjetivo, lo sé. La clave es, conoce a tu audiencia. ¿A quién le quieres llegar y qué nivel de profundidad y análisis crees que prefiera? También, a una noticia «obvia» o básica puedes agregar tu punto de vista de un insider de tu industria, eso también es interesante.
Eventos a los que has asistido: Informa a las personas de los eventos o happenings de la industria. Es aun mejor si dices algo de interés respecto al contenido, asistentes, algo que hayas aprendido, etc.
Encuestas relevantes: Aquellas cuyas respuestas serán interesantes o van a generarle valor a las personas.
Logros personales que te «completan» como persona profesional: maratones, retos, capacitaciones, etc., pero sé selectivo/a. Ejemplo: para mí un K5 (aunque me cueste! hello propósitos de año nuevo!) no amerita ser subido a LinkedIn, pero para alguien que ha salido de una situación de salud, puede ser un gran anuncio que le da un tono positivo a la red y nos permite celebrar contigo. Criterio, pues.
Agradecimientos personales, cálidos y genuinos a colegas.
Cosas que parecen escritas por personas normales, no por el secretario de prensa de la institución más aburrida en la que puedas pensar.
Y lo que me encanta y que es lo que menos veo en RRSS: opiniones. Ten el valor de tomar una postura, de pensarla, argumentarla y presentarla. No tienes que tener una postura para todos los temas, ni con mucha frecuencia, pero sí sobre temas que son relevantes para tu carrera – como este post para mí, que soy asesora de carrera-. Haz a la gente pensar, reflexionar y cuestionarse con tus ideas, aunque no esté de acuerdo. Solo no caigas en clickbait: querer armar polémica solo por generar interacciones. La línea es delgada, pero piensa si de verdad le aportas algo a alguien, y qué impresión se va a formar de ti quien lea tu contenido. De nada sirve tener interacciones en LinkedIn si la percepción no es positiva.
Espero que te haya ayudado, y que te dé ideas de contenidos que puedes postear para mejorar tu marca personal.
La técnica de los cinco porqués es un método simple pero poderoso de resolución de problemas desarrollado por Sakichi Toyoda, el fundador de Toyota. En lugar de abordar los síntomas superficiales, esta técnica busca las causas fundamentales de un problema para evitar que vuelvan a suceder.
En este artículo te describo más acerca de cómo es la técnica, de los pasos para implementarla, los retos humanos más comunes al implementarla y los tipos de causas que quieres buscar durante la indagación.
¿De qué se trata la técnica de los 5 por qués?
La idea es sencilla, preguntar por qué ocurrió un problema, luego preguntar por qué ocurrió esa respuesta y repetir este proceso hasta que pasemos los síntomas obvios y encontremos la causa raíz. El número cinco no es fijo, pero ayuda a indagar más allá de lo que solemos hacer. La técnica de los cinco porqués te ayuda a evitar sacar conclusiones precipitadas, hacer suposiciones o culpar a factores externos, y en su lugar enfocarte en los factores subyacentes que puedes controlar y mejorar.
Taiichi Ohno daba este ejemplo en 1988, que habla de una máquina que dejó de funcionar:
«¿Por qué se detuvo la máquina?» — El circuito se sobrecargó, quemando un fusible.
«¿Por qué se sobrecargó el circuito?» — Había insuficiente lubricación, se bloqueó.
«¿Por qué había insuficiente lubricación?» — La bomba de aceite no está circulando suficiente aceite.
«¿Por qué la bomba no está circulando suficiente aceite?» — La entrada de la bomba está obstruida con virutas de metal.
«¿Por qué está obstruida la entrada con virutas de metal?» — Porque no hay un filtro en la bomba.
Sin preguntar repetidamente el porqué, los gerentes simplemente reemplazarían el fusible o la bomba y la falla volvería a ocurrir. El punto no es hacer exactamente 5 preguntas, más bien, es seguir preguntando hasta llegar a la causa raíz.
Pasos para usar la técnica
Define el problema de manera clara y específica. Asegúrate de que sea medible, observable y relevante para el objetivo que quieres resolver.
Después, eliges a quienes van a participar en el ejercicio, las personas que tengan algo que ver con los temas que quiere corregir.
En la reunión, explica el ejercicio si la audiencia no está acostumbrada.
Comienza preguntando por qué ocurrió el problema y escribes la respuesta. Esta es la primera pregunta de por qué que comienza el análisis.
Continúas preguntando por qué hasta que llegas a la causa raíz o el punto en el que ya no puedes preguntar por qué.
Te aseguras de que no hay más causas en ninguno de los pasos (esto se puede abrir como un árbol, y si un problema tiene tres causas, puede que las tres requieran su propia cadena de “por qués”).
Finalmente, identificas e implemente soluciones que aborden la(s) causa(s) raíz y eviten que el problema vuelva a ocurrir.
Implementando los 5 por qués con humanos/as
Hasta aquí la teoría, pero olvidémonos de que los 5 por qués sean sencillos. Es más, ni siquiera deberíamos usar la pregunta “¿por qué…?” (más respect a esto adelante). En realidad, la técnica es una combinación de ingeniería de procesos, psicología y pensamiento sistémico.
La técnica de los cinco porqués tiene varias limitaciones y desafíos a considerar:
La calidad de las respuestas depende del conocimiento y objetividad de quienes están ahí.
El facilitador/a debe estar atento al “árbol” de causas que se está abriendo, la calidad del facilitador también impacta la profundidad a la que se llegue.
Y el proceso puede ser resistido por los participantes si se sienten amenazados por los hallazgos.
Para garantizar un análisis exitoso, es importante hacer preguntas de calidad, utilizar otras herramientas para complementar o validar el análisis, enmarcar la reunión en el objetivo de prevenir un suceso, no de encontrar responsables, y regresar constantemente al tema, no a la persona. Si hay una persona en falla, ayuda mucho asumir o actuar como si creemos que la persona tiene una razón válida y entendible por la cual no hizo algo, y preguntar con curiosidad, y casi desde la ignorancia.
De hecho, en culturas latinas, aunque la técnica se llame 5 por qués, lo mejor es no usar la palabra por qué (que genera defensividad), en vez de eso, preguntar:
¿Cómo ocurrió X?
¿Qué pasó que…
¿Qué ocasionó que…
¿Y como es que..
¿Hay algo más…
¿Qué impidió que..
O construye sobre la respuesta pasada asumiendo que tienen razón. Si te dicen “no tuve tiempo de…” en vez de preguntar “por qué no tuviste tiempo?” puedes preguntar ¿qué fue lo qué pasó? O ¿qué es lo que te toma más tiempo ahora?
Aquí hay un ejemplo un poco más complejo de esta aplicación:
¿Qué ocasionó que pasara X?
Juan: Es que Luis no me mando Z a tiempo
Luis: Pero es que tú…
Facilitador: Los detiene y continúa: “Luis, ¿qué fue lo que no te permitió mandar Z a tiempo?” Aquí se frasea de una manera que le reduce la responsabilidad a Luis para bajar la defensividad, “algo no le permitió”
Luis: Juan no me avisó de la fecha de entrega con suficiente anticipación.
Juan: Pero sí sabías porque estaba en el mail de hace dos semanas.
Facilitador: “Luis, ¿qué puedes hacer para que estos mails no se traspapelen?”
Luis: “Prefiero que me manden un mail con la fecha de entrega en el subject, para poder procesarlo más fácil”.
Aquí entra el juicio del facilitador/a: puede ser que Luis realmente tenga una carga fuerte de correos que lo haga más fácil de esta forma o, que esté tratando de que no se note que no está haciéndose cargo de revisar correos, pidiendo que hagan algo diferente para que no parezca una falta suya. También cabe la posibilidad de que pedir más requisitos del otro lado sea una forma de “resistirse” a colaborar, o sentir que ejerce algo de control sobre otras áreas. Aquí hay que tener cuidado porque ceder ante estas tácticas crea un gran malestar en las áreas que se tienen que ajustar ante la resistencia de alguien y no es positivo al largo plazo, es mejor resolver el problema de raíz.
El facilitador puede empujar un poco (ej. “si ya viene en un correo, ¿de verdad ponerlo en el subject va a hacer toda la diferencia? Me da la impresión que un correo debería ser suficiente, ¿o qué está pasando?”). De nuevo, está preguntando desde la curiosidad, y actuando como si asume que Luis está en la mejor intención de colaborar.
Si el facilitador decide terminar el proceso, aún le falta validar que no haya ninguna otra cosa que le impida mandar Z a tiempo, para que el análisis esté completo.
Facilitador: “OK, muy bien. Además de que la información esté visible en el subject, ¿algo más que te impida mandar Z a tiempo?”
Luis: No, nada, ya con eso.
Esto reduce la posibilidad de que salgan razones sorpresa más adelante, y se deben agotar todas las posibles cosas que pueden salir mal:
Facilitador: “¡OK, gracias! Juan, si Luis manda Z a tiempo, ¿ya no va a pasar X?”
Juan: “Bueno, aunque Luis me mande Z a tiempo, puede que X pase si José tampoco manda W”.
En este caso, José también debía haber sido invitado a la reunión. Si no está, se valida que no haya nada más con esas personas, y se abre otra conversación donde sí esté José presente.
La dinámica de cierre es:
Regresar “hacia arriba” en la cadena de sucesos (o árbol, si se abrieron varias causas para un suceso), para validar que todo ha sido expuesto y cubierto.
Recapitular todos los acuerdos. En este caso son dos:
Si es que no fue necesario presionar a Luis, un acuerdo es que Juan avisa de la fecha de entrega con X anticipación, mediante un correo que incluye el dato importante en el subject
El segundo es que Luis se hará cargo de darle seguimiento adecuadamente.
Si hay temas de resistencia personal importante, puede ser necesario retomar la conversación de forma individual: pero ya no es la técnica de los 5 por qués, es darle feedback a Luis en privado respecto a la expectativa de que lea sus correos y se haga cargo de procesar la información que ahí viene como mejor le funcione para que entregue lo que se requiere en tiempo, o que si hay un verdadero impedimento (ej. le están avisando con poca antelación, aun si cumplen el acuerdo de ponerlo en el subject), que lo mencione para volver a iniciar otro proceso de los 5 por qués.
Una respuesta común es “no sé”. Un no sé es indicativo de una de tres cosas: una forma de evadir una pregunta que está causando incomodidad, una genuina falta de información, o una respuesta “comodín” en lo que siguen pensando. A veces un poco de silencio después de un “no sé” desbloquea ideas.
Si es una evasiva: Refrasea la pregunta: ¿qué ayudaría a…? ¿si estuviera 100% en ti, cómo evitarías X? ¿qué facilitaría Y? Si la hacemos más orientada a soluciones, a resolver, puede ser que la persona empiece a pensar desde ese lugar, en vez de causas raíz.
Si es una genuina falta de información y recursos, el facilitador/a puede decidir involucrar a alguien que sí tenga la información, o preguntarle al grupo: ¿qué creemos que nos hace falta tener para resolver eso?
La dificultad de esto es que si no llegamos a la verdadera causa raíz, el ejercicio pierde algo de us utilidad, y no siempre es un tema de procesos, el factor humano cuenta mucho.
Tipos de causas de un problema
Para resolver el factor humano y llegar a una verdadera causa raíz, conviene entender los 4 tipos de causas de un problema:
El modelo de iceberg, es una forma de entender problemas que viene de pensamiento sistémico, que propone que todo lo veamos a 4 niveles:
Eventos: «¿qué sucedió?»
Patrones: «¿este evento encaja en una tendencia o patrón?»
Estructuras sistémicas: «¿qué causa que estas tendencias y eventos surjan?»
Modelos mentales: «¿qué suposiciones, creencias y valores dan origen a estas estructuras?»
Lamentablemente, la mayoría de los ejemplos citados para la técnica de los «5 por qués» se quedan en el nivel 1, eventos. Hasta que no hayas alcanzado el nivel 3, no puedes haber llegado a una causa raíz. Especialmente cuando están involucrados seres humanos 😉. Así es cómo puedes utilizar este enfoque durante la técnica de los «5 por qués»:
– En tu cabeza, categoriza las respuestas que recibes en uno de los 4 niveles, para saber dónde te encuentras.
– Sé persistente y no te detengas hasta tener respuestas al menos en el nivel 3, pero idealmente en el nivel 4.
– Si las respuestas te llevan un nivel hacia arriba en lugar de hacia abajo, eso puede significar que hay nuevas vías de investigación, se abre el árbol.
– Haz preguntas que lleven la conversación más profundamente. Para ir al nivel 2, pregunta cosas como «¿con qué frecuencia ocurre esto?». Para ir al nivel 3, pregunta «¿siempre sigues este proceso?». Para ir al nivel 4, pregunta «¿estás de acuerdo con este proceso?».
– No tengas miedo de que la conversación se vuelva abstracta. Ser factual no siempre es el objetivo, sino resolver el problema. El nivel 4 (modelos mentales) es donde las cosas se vuelven menos factuales. Pero también se vuelven más valiosas, ya que los cambios son más poderosos entre más profundo estás.
Un ejemplo: retomemos el ejemplo usado por Toyota al principio, la máquina que se detiene a media operación por no tener filtro. Si lo revisas, te darás cuenta que el ejemplo se queda en el 1er nivel, «eventos».
5. «¿Por qué está obstruida la entrada con virutas de metal?» — Porque no hay un filtro en la bomba.
Ahora mira lo que pasa si continuamos con preguntas que buscan explorar otros niveles:
1. «¿Con qué frecuencia se detienen las máquinas por la falta de filtro?» — Más a menudo que en el pasado. (nivel 2: patrones)
2. ¿Existe un proceso automatizado para monitorear la salud de la bomba de aceite o el filtro? — No hay un proceso automatizado, dependemos de verificaciones aleatorias. (nivel 3: estructuras)
3. ¿Por qué crees que la organización omite el monitoreo automatizado? — La fábrica solía funcionar sin problemas, y creo que nos volvimos complacientes. (ingresando al nivel 4: modelos mentales)
Solo con 3 preguntas adicionales, estratégicamente orientadas a ir a niveles más profundos en el modelo del iceberg, revela muchos más detalles y profundidad al problema original. ¡Los ‘5 Porqués’ acaban de adquirir superpoderes!
Esto requiere mucha práctica, claro, pero aun si no aplicas la técnica de los 5 por qúes, y solo que haces más preguntas curiosas en tu vida y tu trabajo, podrá ver diferencias.
